Cisnes negros y luces apagadas

La ficción audiovisual lleva años alertando sobre escenarios similares. Series como 'Apagón', que explora las consecuencias de una tormenta solar, o la película 'Dejar el mundo atrás', donde un ciberataque derrumba los sistemas energéticos, ilustran cómo la ausencia de electricidad desencadena caos económico y social. Estas narrativas, aunque dramatizadas, coinciden en un mensaje crucial: «No hay plan perfecto, pero no tener ningún plan es la peor opción», como advierte un personaje de la serie francesa 'El colapso'.

Para las pymes, que representan el 99,8 % del tejido empresarial español, el apagón ha sido un golpe demoledor. Sectores como la hostelería o el comercio minorista perdieron entre el 40 % y el 100 % de sus ingresos diarios, mientras que el ecommerce registró una caída del 89 % en transacciones durante las horas críticas. Estos datos subrayan que la resiliencia no es solo un concepto teórico, sino un imperativo operativo. Contar con generadores eléctricos, alternativas de conectividad o cadenas de suministro diversificadas ha dejado de ser un lujo para convertirse en una necesidad estratégica.

La planificación ante cisnes negros exige un enfoque multidimensional. Primero, identificar vulnerabilidades ocultas: la dependencia de un único proveedor energético, la concentración geográfica de infraestructuras o la falta de redundancia en sistemas críticos. Segundo, desarrollar capacidades adaptativas, como la formación de equipos en gestión de crisis o la implementación de tecnologías modulares que permitan operar en modo offline. Tercero, establecer alianzas público-privadas para coordinar respuestas rápidas, un aspecto donde el apagón evidenció carencias significativas.

Pero la preparación va más allá de lo técnico: requiere un cambio cultural. Las organizaciones deben normalizar la simulación de escenarios extremos, incorporando ejercicios de estrés que prueben su capacidad para operar sin electricidad, comunicaciones o acceso a datos.

Este fenómeno no es exclusivo de España. En febrero de 2021, Texas vivió una tormenta invernal sin precedentes que colapsó su red eléctrica. La falta de preparación para el frío extremo, sumada a un sistema aislado, dejó a millones de personas sin energía ni agua potable durante días. Ese mismo año, el ataque ransomware a Colonial Pipeline paralizó el suministro de combustible en la costa este de Estados Unidos. Un ciberataque fue suficiente para generar desabastecimiento, pánico y un fuerte golpe económico. En ambos casos, la lección fue clara: lo improbable ocurre, y si no se anticipa, puede tener consecuencias irreversibles.

Es evidente que las empresas deben prepararse de antemano para enfrentar escenarios atípicos. La planificación organizacional implica desarrollar planes, recursos y capacidades que permitan responder ágilmente cuando ocurra una crisis extraordinaria. Una herramienta clave es el Plan de Continuidad de Negocio (PCN), que establece cómo la empresa seguirá operando (o se recuperará) ante diferentes tipos de interrupciones. Al elaborar un PCN, una buena práctica es realizar un Análisis de Impacto al Negocio (BIA, Business Impact Analysis), que ayuda a identificar funciones críticas, tiempos de recuperación aceptables y amenazas poco frecuentes. Esta evaluación permite priorizar esfuerzos y recursos de contingencia en lo más importante.

Además del BIA, el plan de continuidad debe incluir procedimientos específicos para distintos escenarios: pasos inmediatos para los primeros minutos de la crisis, medidas para restablecer operaciones y protocolos para la restauración completa una vez superada la emergencia. También es vital asignar responsables claros para liderar cada fase de la respuesta y mantener actualizados los contactos de emergencia: proveedores, técnicos y autoridades deben estar localizables sin demora.

Una respuesta eficaz también exige revisión continua. Las organizaciones deben analizar cada evento, extraer lecciones y actualizar sus protocolos. Los simulacros, las auditorías internas y las pruebas de sistemas no son meros formalismos, sino herramientas críticas para navegar en entornos inciertos. El riesgo ya no es lineal ni predecible, y en un mundo hiperconectado, las disrupciones pueden escalar en minutos. Por tanto, la gestión de la incertidumbre ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una competencia esencial.

En última instancia, lo que está en juego no es solo la continuidad operativa, sino la viabilidad del modelo empresarial. Las organizaciones que no se preparan para lo improbable corren el riesgo de quedar fuera del juego antes siquiera de entender qué ha pasado. Porque si algo nos enseñan tanto la ficción como la realidad, es que los eventos excepcionales ya no son tan excepcionales, y que la diferencia entre el colapso y la supervivencia suele estar en la capacidad de anticipar lo inimaginable.